85%，是陜西乖寶貝孕嬰童連鎖的奶粉品類占比。

　　通常這被認為是一個危險信號。

　　但調(diào)整品類結(jié)構(gòu)，并非乖寶貝認為的“化險為夷”的唯一路徑。

　　據(jù)乖寶貝總經(jīng)理付利康介紹，當下包括商品采購、庫存管理與監(jiān)控、商品調(diào)撥與補貨、員工薪酬考核、會員管理等，已經(jīng)全面接入了數(shù)字化系統(tǒng)，多數(shù)工作已經(jīng)實現(xiàn)自動化運作，不需要人為干預。

　?。?乖寶貝數(shù)據(jù)管理中心）

　　因為這一舉措，反而讓奶粉成為最適合乖寶貝運轉(zhuǎn)的品類。

　　且值得注意的是，這些系統(tǒng)背后的代碼，基本都是付利康自己寫的。在我們到達付利康辦公室的時候，他正在查找資料，試圖在財務(wù)系統(tǒng)中增加一個“雙擊查看回款憑證”的模塊。

　　也許專業(yè)的技術(shù)人才在寫代碼上更專業(yè)，但在付利康看來，他們是代碼思維，而非經(jīng)營思維。只有自己開發(fā)，才能真正做到靈活調(diào)控、深度契合每個實際業(yè)務(wù)場景。

　　那么，乖寶貝運作的各個數(shù)字化系統(tǒng)，是如何助力這個擁有46家門店的母嬰連鎖，打造85%奶粉生意的“護城河”的？

　　01

　　“超級大腦”指導商品采購

　　就母嬰零售而言，采購通常是一個主觀能動性較強的崗位。但據(jù)付利康介紹，乖寶貝的采購工作，也已經(jīng)標準化操作。

　　首先，采購要基于銷售數(shù)據(jù)說話。

　　具體而言，乖寶貝的前后端系統(tǒng)已經(jīng)全部打通，各個門店的售賣、調(diào)撥信息，都將實時反饋到門店及總倉庫庫存系統(tǒng)中，因此，后臺的數(shù)據(jù)看板可以清楚分析出每一個奶粉品牌、每一個奶粉系列、每一段奶粉、每一個門店不同消費情況及消費趨勢變化。

　　付利康強調(diào)，因為數(shù)據(jù)看板也是乖寶貝自己研發(fā)的，是實打?qū)嵉腜OS機銷售數(shù)據(jù)體現(xiàn)，所以具有較強的參考意義。

　　“比如有的奶粉它的三段占比已經(jīng)達到了75%，雖然營業(yè)額很高，但我們會認為它后勁不足，不具備增長潛力，老客占比高就只能走價格戰(zhàn)了，那就會從陳列、主推上撤下來。相反我們更看重一二段占比高的奶粉。”

　　其次，乖寶貝的采購嚴格執(zhí)行庫存動態(tài)平衡機制，即以“45天銷售需求”為庫存總量（含倉庫存儲及門店陳列商品）的核心考核基準，確保庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)始終處于30至90天的合理區(qū)間內(nèi)，以通過量化標準與自動化管控的結(jié)合，實現(xiàn)庫存效率與成本控制的最優(yōu)平衡。

　　具體而言，若庫存總量超過90天銷售需求，系統(tǒng)將自動觸發(fā)管控機制，采購部門將無權(quán)發(fā)起新訂單；反之，若庫存低于30天警戒線，則需立即啟動補貨流程。

　　“所有的工作都基于系統(tǒng)標準化規(guī)范操作，不再是傳統(tǒng)的那種思路，還要去協(xié)商要不要采購、采購多少，財務(wù)再去協(xié)商匯不匯款，系統(tǒng)都會給你答案。”

　　02

　　“超級大腦”接管商品調(diào)撥

　　對于母嬰連鎖來說，因為每個店售賣情況不一樣，通常店長的一個重要職責就是提報缺貨、補貨，但乖寶貝同樣用“超級大腦”系統(tǒng)，取代了這一工作。

　　在付利康看來，如果是店長自己提報缺貨補貨，就可能存在一個情況——比如奶粉的一段，因為開發(fā)新客難度高、產(chǎn)品銷售難度高，店長就會不愿意申報。長此以往，不利于門店拓新。

　　具體操作來看，在乖寶貝的商品調(diào)撥系統(tǒng)中，系統(tǒng)會根據(jù)總倉的庫存、門店的銷量、貨品的效期數(shù)量等，自動調(diào)撥到各個門店，包括補貨也是由系統(tǒng)測算完成。每天當調(diào)貨員打開電腦系統(tǒng)之后，調(diào)撥單自動生成，打印機隨之打印完成，就像一套自動化的流水線。調(diào)貨員只需要打著打印單跟倉庫對接即可。

　?。?商品全自動調(diào)撥系統(tǒng)）

　　且目前乖寶貝的總倉庫采用的是標準化的庫位管理，每一張調(diào)貨單上，都能清楚展示該商品具體的所在位置。“一個生人拿著調(diào)貨單到我們庫房，都會很容易找到對應商品。”

　　付利康告訴我們，通過自動調(diào)撥、流轉(zhuǎn)的系統(tǒng)，有效規(guī)避了“大日期”的問題。“我們現(xiàn)在能做到整體效期都很新，通常1月初能保證整體效期在12月，1月下旬能保證貨品效期更新到1月。最差的效期可能就維持在6個月之內(nèi)，且就幾罐數(shù)量。”

　　03

　　“超級大腦”規(guī)避價格內(nèi)卷

　　做奶粉，一個難以規(guī)避的問題就是價格，且不說連鎖之間打價格戰(zhàn)，就是門店內(nèi)部、導購內(nèi)部，都會陷入價格內(nèi)卷。

　　乖寶貝采取的辦法則是“一個生產(chǎn)日期對應一個價格”的思路，根據(jù)效期不同制定不同的價格，通常定價邏輯是“一個月的效期差，價格相差3個點左右”。且門店不會刻意引導“先進先出”，而是顧客根據(jù)實際購買需求、預算，自主決定購買。對應到市場端，每個效期也導向了不同的活動方案，以規(guī)避與同行之間的價格競爭。

　　“我們從來不去會教育消費者新舊日期的一樣好，我認為這種教育還是具有欺騙性，就是把選擇權(quán)交給消費者，同一款產(chǎn)品讓他們知道價格貴是因為什么，價格便宜是因為什么。”付利康提到。

　　這也意味著，乖寶貝背后需要做非常龐大的商品檔案管理。

　　付利康告訴我們，乖寶貝從后臺的錄入系統(tǒng)，到前臺的收銀結(jié)賬，掃的都不是商品條形碼，而是奶粉罐底部的追溯碼（可查到生產(chǎn)日期、批次號、生產(chǎn)廠家、生產(chǎn)許可證等），相當于每罐奶粉都類似于一個單獨的SKU。

　　同時，因為與會員系統(tǒng)綁定，這也意味著，每一罐由乖寶貝賣出去的奶粉，都跟實際購買的消費者進行了一對一綁定，系統(tǒng)可以隨時調(diào)取記錄，以更好地做到全鏈路質(zhì)量管控與風險防范，以及后續(xù)對消費畫像的深度洞察及精準運營等。

　　04

　　“超級大腦”化解用人困局

　　招人難、用人難，是當下母嬰連鎖一個不小的挑戰(zhàn)，且面臨的一個很現(xiàn)實問題就是員工結(jié)構(gòu)較為特殊，多數(shù)寶媽都有固定時間接娃放學的需求。

　　乖寶貝同樣借助系統(tǒng)，創(chuàng)新了彈性用工解決方案。

　　據(jù)付利康介紹，目前乖寶貝采用了時效工資的薪酬制度，比如上午9-10點與晚上9-10點，周末的時間段，節(jié)假日的時間段，時效薪資都有明顯差異。

　　此外，系統(tǒng)也會自動統(tǒng)計加班。比如在系統(tǒng)的設(shè)定中，當門店沒有第二位員工到崗，那么該員工從正常下班時間開始計算，第5分鐘起自動計時為加班工資，加班工資精確到每一分鐘，員工打卡下班時，就可以看到當日加班工資。

　　付利康也給我們舉了另外一個例子，一個員工正常晚上9點下班，但是下班前有顧客進店，導致9點25分才下班，同樣地，這25分鐘也會自動計入系統(tǒng)中，以加班工資來體現(xiàn)。

　　CBME洞察手記

　　事實上，乖寶貝對數(shù)字化的探索，并不僅僅局限于以上幾個方面。

　　比如，當付利康坐在辦公室中，可以通過系統(tǒng)與門店連接的內(nèi)網(wǎng)，一鍵打通門店電話，與門店進行實時溝通，甚至可以遠程控制門店的空調(diào)和燈光開關(guān)。

　?。?全部門店可視化管理）

　　此外，當門店導購因故不在崗、門店無導購時，系統(tǒng)支持消費者通過掃碼一鍵開門，而消費者一進門，后臺電話便會響起，方便與消費者進行遠程交流。同時，門店還配備了自動收銀系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)跨越物理空間的服務(wù)與購買。

　　當然，無論是前臺還是后臺的操作，系統(tǒng)都會在當天生成詳細的操作日志，用于追蹤和審查所有活動，確保所有操作符合法規(guī)、政策和內(nèi)部流程的要求，從而保障系統(tǒng)的安全運行。

　　可以說，數(shù)字化已經(jīng)深入滲透到乖寶貝的經(jīng)營運作的方方面面。而付利康通過這一系列操作，也證明了深度利用數(shù)字化，即使奶粉占比高達85%，同樣可以打破行業(yè)傳統(tǒng)認知、盤活生意。