“2024年代理商業(yè)務直營+分銷加起來，增長幅度大概在15%左右。”

　　“從4月30日綠臣與媽仔谷在廣東落地第一家合作門店開始，截至12月4日已落地145家門店。”

　　這樣的業(yè)績超出廣東綠臣貿(mào)易有限公司總經(jīng)理沈志強的期待。在跟CBME洞察對話的過程中，他坦言參與整合之后，自己是做好綠臣下滑的準備的，“因為魚與熊掌不可兼得”。

　　但綠臣增長的事實又在說明，“有價值的代理商有沒有受到整合的沖擊？有，但是不是活不下去？未必。”

　　事實上，疫情后這幾年，“如何成為有價值的代理商”構(gòu)成了沈志強經(jīng)營綠臣的核心議題。為此，綠臣在不斷探索并實施新的變革舉措。

　　比如，綠臣在2021年取消了曾立下汗馬功勞的合伙人模式，一部分收回做直營，另一部分則將合伙人調(diào)整成內(nèi)部分銷商，擴大分銷隊伍。

　　比如，在多品經(jīng)營的框架下，綠臣選擇了幾個品牌，嘗試成立獨立團隊，以期通過專注的力量實現(xiàn)大的突破。

　　再比如，開源節(jié)流構(gòu)成了綠臣執(zhí)行一切運營動作的核心原則，將采購與財務合并，做翻天覆地的組織架構(gòu)調(diào)整，唯一不計成本擴充的就是推廣部和商學院，目標是為門店解決動銷問題。

　　2024年3月，綠臣又宣布與媽仔谷合作，推進廣東區(qū)域的整合。如沈志強所言，躬身入局與在旁觀察是不一樣的，親自參與整合之后，讓他能夠更清楚門店以及消費者的需求，以倒逼他進一步做好代理商的角色。

　　也是在這樣一個節(jié)點，我們有機會與沈志強進行了一場深度對話。

　?。c擊查看訪談視頻）

　　以下為對話實錄，經(jīng)CBME洞察整理：

　　1

　　自我革命，重塑組織運作模式

　　問

　　簡單介紹下，今年綠臣的發(fā)展情況。

　　沈志強：今年直營加分銷，綠臣增長大概在15%以上，基本上還是達到預期。

　　問

　　直營和分銷模式在綠臣內(nèi)部是如何運轉(zhuǎn)的？

　　沈志強：一直到2020年，綠臣采用的都是合伙人模式，且給綠臣立下了汗馬功勞。當大環(huán)境越來越差的時候，合伙人模式的弊端也在顯現(xiàn)——將經(jīng)營放在第一位，而不是放在做市場。這就導致有些客戶或者品牌如果不是很賺錢，我們的合伙人就會不重視。

　　2021年開始綠臣將合伙人模式全部收回，采用兩種做法，第一種純直營，尤其是在珠三角區(qū)域；第二種將合伙人轉(zhuǎn)變成綠臣內(nèi)部的分銷商，并逐漸擴大分銷隊伍，目前跟綠臣合作的，除了我們自己的團隊，包括連鎖客戶跟代理商，有接近50個分銷商。

　　問

　　代理商有兩個要訣，一是如何向上跟品牌商爭取更多的資源。二是如何讓門店離不開代理商。對于這兩點，綠臣有哪些好的經(jīng)驗可以分享？

　　沈志強：這里面要分階段。當綠臣在0-1導購模式階段的時候，跟品牌的談判就變得很關鍵，但今天這個意義在削弱，以奶粉為例，今天奶粉品類的頭部集中化趨勢凸顯，廠家能跟你談的商務條款已經(jīng)很透明。

　　對于今天的綠臣來講，如果按10分的精力來講，綠臣可能要拿出80%放在被門店所需要。

　　舉個最簡單的例子，這兩年我們?nèi)趸瞬少彶?，將采購與財務合并，把所有的精力、資源都向一線門店傾斜。這也是我認為綠臣能夠活到今天，并且在這種環(huán)境下還能有所發(fā)展的原因。

　　問

　　除了將采購與財務合并，綠臣這兩年應該做了很多組織方面的調(diào)整。

　　沈志強：應該說組織架構(gòu)發(fā)生了翻天覆地的變化。調(diào)整的出發(fā)點很簡單，就是要節(jié)約資源出來，投放到市場上去。

　　在采購和財務合并之后，有一些品牌還很擔心我們，但上次跟一位品牌老總溝通，我覺得蠻欣慰的，他說綠臣的采購跟財務，還是蠻懂市場的，這就是合并的結(jié)果，我們不僅節(jié)約了很多費用，而且溝通效率也高了很多。包括合并完很多市場經(jīng)理反饋“感覺今年的財務很懂我們”。

　　其實母嬰行業(yè)沒有那么復雜，原來生意好做的時候，大家犯了很多錯誤，其實也是自己作，覺得做大了組織就要完整。

　　這也是給代理商的朋友們提個醒，要將開源節(jié)流做到極致。當你把節(jié)約下來的錢和資源投到市場上去，門店的歡迎程度就會很高。

　　2

　　回歸價值導向，找到生存空間

　　問

　　今天門店兩個非常大的痛點在于：一流量不夠、二動銷能力不強。當綠臣把大量的精力和資源傾斜到門店，具體是如何操作的？

　　沈志強：對于綠臣來說，雖然引流和動銷這兩個點都在做，但相對引流板塊，我們的動銷能力更強、更擅長，解決成交這件事是綠臣的核心競爭力。

　　所以這兩年在開源節(jié)流的大背景下，綠臣唯一不計成本加大投入的，就是推廣部和商學院，目標是為門店解決動銷問題。當然引流板塊我們也在加強。

　　11月底我們剛開完會，決定總部再增加30名專業(yè)的推廣人員，并且一定要是30歲以內(nèi)非常年輕、與消費者有共同語言、懂得線上引流，以幫助門店做好引流和動銷。

　　原本我們覺得消費者少了，門店做活動的心情也不一樣了，畢竟做場活動不再像之前人山人海，但我們發(fā)現(xiàn)，精準做一場小型活動的價值同樣很大。

　　那天我看了一場兒童奶粉的活動很是感慨，總共來了8個客人，成交了5個，但這5個客人成交了48罐，而且他們不只是買奶粉，對門店來說，滿意度很高。

　　從代理商的層面來講， 就像我經(jīng)常跟團隊開玩笑說的，活到老學到老，你把原本走過的路再走一遍，還是有機會的。

　　問

　　在解決成交這件事兒上，綠臣的核心競爭力體現(xiàn)在哪些方面？

　　沈志強：首先我們的商學院老師很專業(yè)，并且很愿意花費時間學習。其次也得益于我們手上的品牌資源多、品牌好、產(chǎn)品有競爭力。

　　第三點也非常重要，對于每個門店，我們奉行的原則是“一店一議”，核心是你要把每個門店的需求把握的足夠精準，這樣從邀約到配合，雙方就能形成一個很好的合力。

　　舉個例子，今年廣州地區(qū)的盈利比例，要超過疫情之前，原因就是因為廣州經(jīng)理把客戶需求把握的很精準。很多小型活動看著不起眼，但是門店的滿意度、歡迎程度很高，這是我們最看重的。

　　問

　　如何看待今天代理商的價值？以及今年代理商應該做一些什么樣的改變，以保持自己在整個生意鏈條上的競爭力？

　　沈志強：其實還是大家要去思考一個問題，你是否真的能做到讓門店離不開你，讓門店在某個層面需要你，這樣你就有價值了。

　　如何做到？還是要回歸到你要有更多的思考和行動。

　　比如基于門店的需求列十點，梳理下來你擅長兩點，你就把這兩點做到最大化，這就是核心價值的提升?；蛘哒f，基于自己的努力，讓自己的價值能夠做到四點、五點。

　　就像今年綠臣做了很多自我革命，包括我自己這兩年見的零售客戶數(shù)量比我前16年都要多。

　　那天一個深圳客戶跟我講，干脆像當年一樣上導購算了，這句話給我觸動很大，當我們認為上推廣人員、上流動導購已經(jīng)落后的時候，反而零售商更需要了。所以我們今年在東莞做了另外一個試點，就是把銷售能力好、親和力好的業(yè)務人員，做成流動導購。

　　回到今天代理商對門店的核心價值是什么？雖然選品牌很重要，但長遠來講，要修煉好內(nèi)功，提高門店對我們的滿意度。

　　很多代理商之所以被淘汰，不是行業(yè)如何變化，我認為核心還是自身沒有改變。

　　3

　　躬身入局整合，更直觀透徹洞悉門店需求

　　問

　　簡單介紹下，今年跟媽仔谷主導整合的發(fā)展情況。

　　沈志強：從4月30日落地第一家店，到今天（12月3日）是145家，我們原本的目標是年底不超過200家，也是稍微控制了下節(jié)奏，還是想要修煉好內(nèi)功。

　　問

　　原本跟媽仔谷的合作主體還有一個123專業(yè)母嬰，現(xiàn)在從三家變成了兩家，是否方便分享下為何會有這樣的變化？

　　沈志強：沒有什么不方便的。因為123是做直營模式出身，媽仔谷是做授權加盟為主，綠臣是做代理商，理論上三者合作從需求角度、區(qū)域角度都是互補，但也存在一定的難度，包括在直營和授權加盟上的一些觀點沒有達成一致，所以經(jīng)過友好協(xié)商，123專業(yè)母嬰退出，由媽仔谷和綠臣繼續(xù)主導推進廣東區(qū)域整合。

　　也很正常，整合本身就需要經(jīng)歷磨合的過程，所以現(xiàn)在各自往自己擅長的方向去發(fā)展。

　　問

　　特別是疫情之后，全國有多股整合力量在推進，您如何看待目前的母嬰整合？

　　沈志強：在做媽仔谷之前，我們也是密切關注了幾年，當然大家都在講整合是絕對的趨勢。

　　但是我們參與之后也發(fā)現(xiàn)幾個問題：整合確實需要經(jīng)歷一段磨合的過程；目前大部分的整合，還是停留在供應鏈層面，深度整合還是少；整合到了一定程度上，跟做代理沒有太大的區(qū)別，最終還是回歸到如何控價、如何給門店給品牌做好動銷。

　　我認為在母嬰渠道的這種整合，這兩年會是更理性的階段，就看誰能夠真正做到更專業(yè)、真正讓門店活得更好，包括媽仔谷能不能成功的前提是他能不能為門店真正解決單店盈利模式的問題，讓門店過得更好。

　　對綠臣來講一個意外收獲是什么呢？就是在沒有參與的時候，說白了對門店的需求、或者說對消費者的需求，綠臣并沒有像今天了解的這么透徹。

　　問

　　可能以您現(xiàn)在這樣的雙重身份，也能夠分享給到更多的代理商，即使已經(jīng)有諸多整合在推進，代理商仍然有他的價值。

　　沈志強：我說一個直觀的數(shù)據(jù)，參與之后我是做好綠臣下滑的準備的，因為魚和熊掌不可兼得。但結(jié)果是媽仔谷基本達到預期，且綠臣還在增長。當然我這里補充一點，我們規(guī)模是增長，但利潤跟去年是持平。

　　那我把增長貢獻的規(guī)模、利潤給到誰？就是支持到門店。

　　所以其實已經(jīng)給出答案了，就是說有價值的代理商受這種整合有沒有沖擊？有，但是不是活不下去？未必。這是我個人的觀點。

　　問

　　馬上到2025年了，對綠臣和媽仔谷的展望和規(guī)劃是什么樣子的？

　　沈志強：媽仔谷，目標早都定了，到明年400家，而且是比較優(yōu)質(zhì)的門店，從珠三角覆蓋，再往下面城市走，這個是既定目標，我也好老彭也好，我們會為目標堅定不移地走下去，開弓沒有回頭箭。

　　而且門店也確實需要媽仔谷這種更專業(yè)的組織來賦能，所以明年400家的目標方向已經(jīng)非常堅決。

　　對于綠臣來說，作為代理商，明年2025年依然希望謀求增長，這是我們堅定不移的目標，當然為了增長我們要付出很多的努力。比如說在有機奶粉、特配奶粉這些細分品類上，我們在發(fā)力，包括剛才提到的會挑幾個品牌成立專門的團隊。

　　問

　　最后請沈總給我們目前來說還是有一點點焦慮的行業(yè)，幾句話的寄語。

　　沈志強：雖然2025年依舊充滿了挑戰(zhàn)，但也充滿了希望，所以給代理商朋友一句很中肯的建議，就是降低預期，努力向前，我始終相信母嬰是一個很好的行業(yè)。